你可以按照以下步骤，来养成符合开放文化的习惯，并改掉那些不符合开放文化的习惯。

很久以来，我就对习惯很感兴趣。几年前，我做了一次关于习惯利弊的演讲，并且介绍了如何改变坏习惯、养成好习惯。不久前，我阅读了 Art Markman 教授的 《Smart Thinking》一书，这本书主要讨论的也是习惯。或许你会问习惯与 开放式组织的原则 有什么关系？这其中有一定的联系！我将会分成两篇文章，来解释你可以如何管理你的习惯。

在本文中，我们将讨论习惯如何工作的，以及更重要的是你如何去开始改变你的习惯。在下一篇文章中，我们将回顾 Markman 教授在他书中所表达的思想。

开放式组织原则和习惯的交集

设想你学习过开放式组织的原则，尽管你认为它们很有趣并且很有价值，但是你还没有对这些原则形成自己的习惯。以下就是你现实中会表现出来的样子。

社区：如果你面对一项重要挑战，但是你不知道如何独自解决它，你很有可能会由于习惯而放弃这项挑战。养成与由志同道合的人组成的社区，共同解决问题的习惯，不是更好吗？

协作：假设你认为你不善于合作，你喜欢独立完成任务。你知道有一些需要合作才能完成的事情，但是你并没有参与合作的习惯。为了弥补这种情况，你必须养成与他人更多合作的习惯。

信息共享：假如说你喜欢将你所做的事以及所知道的东西当作秘密。但是，你知道如果你不共享信息，你也无法从他人那里获取有用的信息。因此，你必须拥有共享信息的习惯。

包容性：想象一下，你与你不熟悉的人，或者是在个性、文化还是语言上都与你不同的人一起工作，你会感到不自在。但是，你知道如果你想要成功的话，你必须要和各种各样的人一同工作。那你该如何培养包容的习惯呢？

适应能力：假设当你所做的事情不再能达到你所希望的结果之后，你往往会拒绝改变。但是，你知道你必须适应这种情况，并重新调整你的努力，那你如何才能养成适应的习惯呢？

习惯是什么？

在我给出关于上述开放式组织原则的示例之前，我想先解释一下习惯的一些相关特征。

• 习惯是重复很多次的行为，最终习惯会成为你下意识的行为。
• 习惯是自动的并且当时会感觉良好。当一个人在养成习惯后，做习惯行为会使他感觉很好，但是当他跳出习惯做事时，会感到不舒服。或许之后他会再次考虑尝试。
• 一些习惯是有益的，并且能够节省你很多的能量。大脑只占身体质量的 2%，但是却会消耗 20% 的能量。因为大脑在思考和集中精力上需要消耗很多能量，你可以通过培养下意识的习惯来节省能量。
• 一些习惯对你有害，因此你渴望改变这些坏习惯。
• 所有的习惯都会给你回报，即使回报是短暂的。
• 习惯是基于你熟悉的事情和你知道的东西而形成的，即使你可能并不一定需要这个习惯。

养成习惯的 3 个步骤

1. 提示（触发器）：首先，提示或者触发器会告诉大脑，进入之前学习的习惯性行为的自动模式之中。这里的提示可以是某件事，比如每天在确定的时间点、在确定的地点，看到一包糖果或者看到电视购物节目，亦或者看到某个特定的人。时间压力会触发你去做例行事项（routine）。在令人崩溃的环境下也会触发例行事项。简而言之，某件事提醒你开始做一些固定的事情。
2. 例行事项 routine ：例行事项会被触发。一个例行事项是一系列的身体、心理或者情绪上的表现，可以是非常复杂的，也可以十分简单。诸如与心情相关的一些习惯可以在很短时间内被触发。
3. 奖励：最后一步是奖励，奖励会帮助你的大脑计算一个特定的行为是否值得记住。奖励的范围很广泛，可以是食物或者其他令你感到快乐的东西。

商业环境中的坏习惯

习惯不仅仅是个人行为。所有的组织或多或少都有一些好的坏的制度习惯。然而，一些组织会有先见之明地设计好他们的习惯，而其他组织却不会设计习惯，只是随着竞争或者担心落伍而演变。以下是一些组织的坏习惯示例：

• 总是晚提交报告
• 单独工作或者分组合作，然而采用相反的方法才合适
• 上级对下级施压很大
• 不关心销售额的下降
• 由于内卷，销售团队之间不协同合作
• 让一个健谈的人主导会议

逐步改变习惯

习惯不是一成不变的，你可以改变你的行为习惯。首先，要知道不能一下子改变所有坏习惯。相反，先找到一个关键的习惯进行改变，这会产生小而快速的奖励。请记住，改变了一个关键的习惯后，会产生连锁反应。

以下是你可以用来改变任何习惯的四步框架，其中还包括与开放式组织原则相关的习惯。

第一步：调整例行事项

确定你的习惯循环和例行事项，例如，当面临一件你无法独自解决的重大挑战之时。例行事项（你表现出的行为）最容易确定，所以先从它下手：例如，“在我的组织中，没人愿意和别人讨论问题。大家都会早早地放弃”。决定好你想要调整、改变或者学习的事情：例如：“每次重大挑战到来的时候，我应该和他人讨论一下，并且尝试建立一个志同道合、有能力解决问题的社区。”

第二步：有奖励的实验

奖励是很重要的，因为它会满足你强烈的渴望。但是，我们通常没有意识到强烈的渴望会驱动我们的行为。只有在事后，才会被我们察觉。比方说，开会时很多次你都想尽快离开会议室，避免讨论话题，即使内心清楚你应该弄明白如何解决问题。

要了解强烈的渴望是什么，你必须要实验。这可能会花费你几天、几周甚至更久的时间。你必须要感受到触发压力，才能完全识别它。例如，问问你自己当你试图推卸责任时的感受。

把你自己当作科学家，进行实验并收集数据。这是你调查研究的步骤：

1. 第一个行为结束后，开始调整后面的行为，看看有没有奖励变化。例如，如果你每次碰到自己无法解决的挑战时都放弃，那么奖励就是不承担责任的解脱。更好的解决方法是与至少一个同样关心该问题的人讨论该问题。关键是要测试不同的假设，以确定哪种渴望驱使你的日常生活。你真的想逃避责任吗？
2. 在经历四至五个不同的例行事项和奖励之后，写下在收到每个奖励后立即想到的前三、四件事。例如，你不会在面对挑战时放弃，而是与其他人讨论这个问题。然后，你决定可以做什么。
3. 写下你的感受或渴望后，设置一个 15 分钟的计时器。当计时器结束时，问问自己是否依旧渴望。在屈服于渴望之前，请休息一会儿并再考虑一两次这个问题。这会迫使你意识到这一刻，并帮助你稍后回忆起你当时的想法。
4. 试着记住你在那一刻的想法和感受，然后在例行事项后 15 分钟。如果渴望消失了，你就已经确定了回报是什么。

第三步：分析出坏习惯的提示或触发器

坏习惯的提示信息很难鉴定，因为通常有太多信息干扰你未定型的行为。要在干扰中鉴别提示，你可以在你的坏习惯出现的时候，观察以下四个因素：

地点：它在哪里发生？例如：“我最大的挑战在会议中出现。”

时间：它什么时候出现？例如：“如果我累了，下午的会议就是在浪费时间，因为我没兴趣付出努力。”

感受：你当时的情绪状态是怎样的？例如：“当我听到这个问题时，我感到压力山大并且很沮丧。”

人们：当时有谁或者哪一类人在你周围，还是你是独自一人？例如：“在会议上，大多数人似乎对这个问题也不感兴趣。剩下的人主导会议讨论。”

第四步：制定养成好习惯的计划

一旦你确定奖励可以驱动你的行为，某些提示会触发你的坏习惯，那你就可以开始改变你的行动。请跟随以下三个简单的步骤：

1. 首先，规划好习惯的提示。例如：“在会议上，我将发现并将我的注意力集中在重要的问题上。”
2. 其次，选择一种能带来相同回报的好行为，但不会遭受你现在坏习惯的惩罚。例如：“我将找到解决这个问题的方法，并考虑我需要哪些资源和技能才能成功。当我创建一个能够成功解决问题的社区时，我会感觉很棒。”
3. 最后，让你选择的行为成为深思熟虑的选择，直到你不再需要考虑它，就能下意识地做它了。例如：“我将有意识地关注重要问题，直到我可以不假思索地做到这一点。我会查看近期会议的安排表，这样我就可以提前知道会发生什么。在每次会议开始前和会议期间，我会问自己‘为什么我会来开会’，来确保我集中注意于重要的事情。”

制定计划来避免忘记必做事项

为了成功地开始做你经常忘记的事情，请按照以下步骤：

1. 计划你想要做什么
2. 决定何时完成
3. 将计划分为必要的小任务
4. 用计时器或者日常计划进行提示，并开始每项任务
5. 按计划完成每个任务
6. 按时完成后就奖励自己

习惯的改变

习惯的改变需要很长时间。有时候互助小组会帮助你改变习惯。有时候，在低压力环境中，进行大量的练习和角色预演能够更好地帮助你改变。想要找到有效的奖励，你需要不断的尝试。

有时，习惯是更重要、更深层次问题的反映。在这些情况下，你可能需要专业帮助。但是，如果你有改变的愿望，并接受在此过程中会有一些小失败，你就可以控制任何习惯。

在本文中，我使用了使用 提示-例行事项-奖励 三个过程的社区开发示例。它同样可以应用于其他开放式组织的原则。我希望这篇文章能让你思考如何通过了解习惯如何运作、采取措施改变习惯，以及制定计划避免忘记你想做的事情，来管理习惯。无论是开放式组织原则，还是其他任何东西，你现在都可以判断出提示、常规和奖励。当提示出现时，这将引导你制定改变习惯的计划。

在我的下一篇文章中，我将通过 Art Markman 教授在《Smart Thinking》中观点来继续讨论习惯。

via: https://opensource.com/open-organization/22/6/using-habits-practice-open-organization-principles

作者：Ron McFarland 选题：lkxed 译者：Donkey-Hao 校对：wxy

本文由 LCTT 原创编译，Linux中国 荣誉推出

为了增强团队动力，开放式领导可以研究指导成员行为和决策的隐性社会规范。

文化在 开放式组织 很重要。但“文化”似乎是一个如此庞大而复杂的概念。我们该如何帮助开放式组织去理解它呢？

一个解决方案可能来自于《Rule Makers, Rule Breakers》的作者 Michele J. Gelfand：紧密和松散的文化以及指导我们生活的秘密信号。Gelfand 把所有的国家和文化分成简单的两类：一类是“紧密的”文化，另一类是“松散的”。然后，她解释了两者的特点和社会规范，提供了它们的相对优势和劣势。通过研究两者，我们可以克服团队、组织和国家之间的分歧和冲突。

在这个分为两篇的《Rule Makers, Rule Breakers》的点评中, 我将解释 Gelfand 的论点，并讨论它对在开放性组织中工作的人们有用的方式。

了解你的社会规范

Gelfand 认为，我们的行为很大程度上取决于我们是生活在“紧密的”还是“松散的”社区文化中，因为每一种文化都有不同于其他文化的社会规范。这些规范 ——— 以及强制执行的严格程度 ——— 将决定我们在社会中的行为。它们给了我们身份，它们帮助我们彼此协调。简而言之，这些价值使社区团结在一起。

它们也会影响我们的世界观，影响我们构造环境的方式，甚至影响我们大脑的处理过程。 Gelfand 写道：“无数研究表明，社会规范对于将社区团结成合作、协调良好的团体，从而实现伟大成就至关重要。” 纵观历史，社区让其公民参加看似最疯狂的仪式，除了维持群体凝聚力和合作外，别无其他原因。 这些仪式产生了更紧密的联系，使人们得以生存（特别是在狩猎、觅食和战争时期）。

社会规范包括我们所有人都会自动遵守的规则， Gelfand 称之为一种 “规范性自动驾驶仪”。 这些是我们不需要思考就能做的事情————例如，在图书馆、电影院、电梯或飞机上保持安静。 我们会自动的做这些事。 “从表面看，” Gelfand 说， “我们的社会规范通常看起来很奇怪。但在内心深处，我们认为这是理所当然的。” 她解释到，社会规范可以被编入法规和法律（“遵守停车标志”和“不要偷窃”）。还有一些基本上是不言而喻的（“不要盯着火车上的人看”或“打喷嚏时捂住嘴”）。当然，它们因环境而异。

挑战在于大多数社会规范都是无形的，我们不知道这些社会规范在多大程度上控制着我们。在不知不觉中，我们常常只是跟随周围的人群。这被称为“群体思维”，在这种思维中，人们会跟随他们认同的群体，即使这个群体是错误的。他们不想站出来。

组织，有松有紧

Gelfand 将社会规范组织成不同的组别。她认为，一些规范具有“紧密”文化的特征，而另一些规范则具有“松散”文化的特征。为此， Gelfand 对来自五大洲 30 多个国家的约 7000 人进行了研究和抽样，他们具有广泛的职业、性别、年龄、宗教、教派，以及社会阶层，以了解这些社区将自己定位在何处（以及他们的社会规范在官方和社区/社区总体上的执行力度）。 紧密和松散文化之间的差异在国家之间、国家内部（如美国及其各个地区）、组织内部、社会阶层内部甚至家庭内部都有所不同。

因为组织有文化，它们也有自己的社会规范（毕竟，如果一个组织无法协调其成员并影响其行为，它将无法存在）。 因此，组织也可以反映和灌输 Gelfand 所描述的“紧密”或“松散”的文化特征。 并且如果我们有很强的能力识别这些差异，我们就能更成功地预测和解决冲突。然后，在对这些社会规范有了更高认识的情况下，我们可以将开放式组织原则付诸实践。

Gelfand 这样描述紧密和松散文化的区别：

从广义上讲，松散的文化倾向于开放，但它们也更加无序。另一方面，紧密的文化有令人欣慰的秩序和可预测性，但它们的容忍度较低。这就是紧与松的权衡：一个领域的优势与另一个领域的劣势并存。

她总结说，紧密的社会保持着严格的社会秩序、同步性和自律性；宽松的社会以高度宽容、富有创造力和对变化持开放态度而自豪。

虽然并非所有情况都是如此，但紧密和松散的文化通常会表现出一些权衡；每个人都有自己的长处和短处。参见下面的图 1 。

在这两种环境中成功应用五项开放式组织原则的工作可能会有很大的不同。要取得成功，社区承诺至关重要，如果社会规范不同，承诺的理由也会不同。组织领导者必须知道社区的价值观是什么。只有这样，这个人才能充分激励他人。

在本点评的下一部分中，我将更彻底地解释紧密文化和松散文化的特征，以便领导者能够更好地了解如何将开放式组织原则运用到团队中。

via: https://opensource.com/open-organization/21/8/leadership-cultural-social-norms

作者：Ron McFarland 选题：lujun9972 译者：zz-air 校对：wxy

本文由 LCTT 原创编译，Linux中国 荣誉推出

随着创新步伐的增加, 长期规划变得越来越困难。让我们重新思考一下我们对变化的反应方式。

几乎每一天，新的技术发展都可能会动摇那些甚至最复杂、最完善的商业计划。组织经常发现自己需要不断努力适应新的环境，这导致了他们对未来规划的转变。

根据 CompTIA 2017 年的研究，目前只有 34% 的公司正在制定超过 12 个月的 IT 架构计划。从长期计划转变的一个原因是：商业环境变化如此之快，以至于几乎不可能进一步规划未来。CIO.com 说道，“如果你的公司正视图制定一项将持续五到十年的计划，那就忘了它。”

我听过来自世界各地无数客户和合作伙伴的类似声明：技术创新正以一种前所未有的速度发生着。

其结果是长期规划已不复存在。如果我们要在这个新世界取得成功，我们需要以不同的方式思考我们运营组织的方式。

计划是怎么死的

正如我在《 开放式组织 The Open Organization 》中写的那样，传统经营组织针对工业经济进行了优化。他们采用等级结构和严格规定的流程，以实现地位竞争优势。要取得成功，他们必须确定他们想要实现的战略地位。然后，他们必须制定并规划实现目标的计划，并以最有效的方式执行这些计划，通过协调活动和推动合规性。

管理层的职责是优化这一过程：计划、规定、执行。包括：让我们想象一个有竞争力的优势地位；让我们来配置组织以最终达成目标；然后让我们通过确保组织的所有方面都遵守规定来推动执行。这就是我所说的“机械管理”，对于不同时期来说它都是一个出色的解决方案。

在当今动荡不定的世界中，我们预测和定义战略位置的能力正在下降，因为变化的速度，新变量的引入速度正在加速。传统的、长期的、战略性规划和执行不像以前那么有效。

如果长期规划变得如此困难，那么规定必要的行为就更具有挑战性。并且衡量对计划的合规性几乎是不可能的。

这一切都极大地影响了人们的工作方式。与过去传统经营组织中的工人不同，他们为自己能够重复行动而感到自豪，几乎没有变化和舒适的确定性 —— 今天的工人在充满模糊性的环境中运作。他们的工作需要更大的创造力、直觉和批判性判断 —— 更多的需要背离过去的“常规”，以适应当今的新情况。

以这种新方式工作对于价值创造变得更加重要。我们的管理系统必须专注于构建结构，系统和流程，以帮助创建积极主动的工人，他们能够以快速和敏捷的方式进行创新和行动。

我们需要提出一个不同的解决方案来优化组织，以适应不同的经济时代，从自下而上而不是自上而下开始。我们需要替换过去的三步骤 —— 计划、规定、执行，以一种更适应当今动荡天气的方法来取得成功 —— 尝试、学习、修改。

尝试、学习、修改

因为环境变化如此之快，而且几乎没有任何预警，并且因为我们需要采取的步骤不再提前计划，我们需要培养鼓励创造性尝试和错误的环境，而不是坚持对五年计划的忠诚。以下是以这种方式开始工作的一些暗示：

• 更短的计划周期（尝试）。 管理者需要考虑的是他们可以快速尝试的短期实验，而不是在长期战略方向上苦恼。他们应该寻求方法来帮助他们的团队承担计算风险，并利用他们掌握的数据来对最有利的路径做出最好的猜测。他们可以通过降低开销和让团队自由快速尝试新方法来做到这一点。
• 更高的失败容忍度（学习）。 更多的实验频率意味着更大的失败机会。与传统组织相比，富有创造力和有弹性的组织对失败的容忍度要高得多。管理者应将失败视为学习的机会，在他们的团队正在运行的测试中收集反馈的时刻。
• 更具适应性的结构（修改）。 能够轻松修改组织结构和战略方向，以及在条件需要时愿意这样做，是确保组织能够根据快速变化的环境条件发展的关键。管理者不能再拘泥于任何想法，因为这个想法证明自己对实现短期目标很有用。

如果长期计划已经消亡，那么就可以进行长期的短期实验。尝试，学习和修改，这是在不确定时期前进的最佳途径。

订阅我们的每周实事通讯以了解有关开源组织的更多信息。

via: https://opensource.com/open-organization/18/3/try-learn-modify

作者：Jim Whitehurst
译者：MjSeven
校对：wxy

本文由 LCTT 原创编译，Linux中国 荣誉推出

这本开放式组织的最新著作是大规模体验开放的手册。

我们于 2015 年发表 开放组织 Open Organization 后，很多各种类型、各种规模的公司都对“开放式”文化究竟意味着什么感到好奇。甚至当我跟别的公司谈论我们产品和服务的优势时，也总是很快就从谈论技术转移到人和文化上去了。几乎所有对推动创新和保持行业竞争优势有兴趣的人都在思考这个问题。

不是只有 高层领导团队 senior leadership teams 才对开放式工作感兴趣。红帽公司最近一次调查 发现 81% 的受访者 同意这样一种说法：“拥有开放式的组织文化对我们公司非常重要。”

然而要注意的是。同时只有 67% 的受访者 认为：“我们的组织有足够的资源来构建开放式文化。”

这个结果与我从其他公司那交流所听到的相吻合：人们希望在开放式文化中工作，他们只是不知道该怎么做。对此我表示同情，因为组织的行事风格是很难捕捉、评估和理解的。在 Catalyst-In-Chief 中，我将其称之为“组织中最神秘莫测的部分。”

《开放式组织》认为， 在数字转型有望改变我们工作的许多传统方式的时代，拥抱开放文化是创造持续创新的最可靠途径。当我们在书写这本书的时候，我们所关注的是描述在红帽公司中兴起的那种文化--而不是编写一本如何操作的书。我们并不会制定出一步步的流程来让其他组织采用。

这也是为什么与其他领导者和高管谈论他们是如何开始构建开放式文化的会那么有趣。在创建开放组织时，很多高管会说我们要“改变我们的文化”。但是文化并不是一项输入。它是一项输出——它是人们互动和日常行为的副产品。

告诉组织成员“更加透明地工作”，“更多地合作”，以及“更加包容地行动”并没有什么作用。因为像“透明”，“合作”和“包容”这一类的文化特质并不是行动。他们只是组织内指导行为的价值观而已。

要如何才能构建开放式文化呢？

在过去的两年里，Opensource.com 社区收集了各种以开放的精神来进行工作、管理和领导的最佳实践方法。现在我们在新书 《The Open Organization Workbook》 中将之分享出来，这是一本更加规范的引发文化变革的指引。

要记住，任何改变，尤其是巨大的改变，都需要承诺、耐心，以及努力的工作。我推荐你在通往伟大成功的大道上先使用这本工作手册来实现一些微小的，有意义的成果。

通过阅读这本书，你将能够构建一个开放而又富有创新的文化氛围，使你们的人能够茁壮成长。我已經迫不及待想听听你的故事了。

本文摘自 《Open Organization Workbook project》。

via: https://opensource.com/open-organization/17/12/whitehurst-workbook-introduction

作者：Jim Whitehurst 译者：lujun9972 校对：wxy

本文由 LCTT 原创编译，Linux中国 荣誉推出

学习使用开放式决策框架来写一本书

GSD（get stuff done 的缩写，即搞定）指导着我的工作方式。数年来，我将各种方法论融入我日常工作的习惯中，包括精益方法的反馈循环，和敏捷开发的迭代优化，以此来更好地 GSD（如果把 GSD 当作动词的话）。这意味着我必须非常有效地利用我的时间：列出清晰、各自独立的目标；标记已完成的项目；用迭代的方式地持续推进项目进度。但是当我们以开放为基础时仍然能够 GSD 吗？又或者 GSD 的方法完全行不通呢？大多数人都认为这会导致糟糕的状况，但我发现事实并不一定这样。

在开放的环境中工作，遵循 开放式决策框架 Open Decision Framework 中的指导，会让项目起步变慢。但是在最近的一个项目中，我们作出了一个决定，一个从开始就正确的决定：以开放的方式工作，并与我们的社群一起合作。

这是我们能做的最好的决定。

我们来看看这次经历带来的意想不到的结果，再看看我们如何将 GSD 思想融入开放式组织框架。

建立社区

2014 年 10 月，我接手了一个新的项目：当时红帽的 CEO Jim Whitehurst 即将推出一本新书 《开放式组织》 The Open Organization ，我要根据书中提出的概念，建立一个社区。“太棒了，这听起来是一个挑战，我加入了！”我这样想。但不久，冒牌者综合征便出现了，我又开始想：“我们究竟要做什么呢？怎样才算成功呢？”

让我剧透一下，在这本书的结尾处，Jim 鼓励读者访问 Opensource.com，继续探讨 21 世纪的开放和管理。所以，在 2015 年 5 月，我们的团队在网站上建立了一个新的板块来讨论这些想法。我们计划讲一些故事，就像我们在 Opensource.com 上常做的那样，只不过这次围绕着书中的观点与概念。之后，我们每周都发布新的文章，在 Twitter 上举办了一个在线的读书俱乐部，还将《开放式组织》打造成了系列书籍。

我们内部独自完成了该系列书籍的前三期，每隔六个月发布一期。每完成一期，我们就向社区发布。然后我们继续完成下一期的工作，如此循环下去。

这种工作方式，让我们看到了很大的成功。近 3000 人订阅了该系列的新书：《开放式组织领袖手册》。我们用 6 个月的周期来完成这个项目，这样新书的发行日正好是前书的两周年纪念日。

在这样的背景下，我们完成这本书的方式是简单直接的：针对开放工作这个主题，我们收集了最好的故事，并将它们组织起来形成文章，招募作者填补一些内容上的空白，使用开源工具调整字体样式，与设计师一起完成封面，最终发布这本书。这样的工作方式使得我们能按照自己的时间线（GSD）全速前进。到第三本书时，我们的工作流已经基本完善了。

然而这一切在我们计划开始《开放式组织》的最后一本书时改变了，这本书将重点放在开放式组织和 IT 文化的交融上。我提议使用开放式决策框架来完成这本书，因为我想通过这本书证明开放式的工作方法能得到更好的结果，尽管我知道这可能会完全改变我们的工作方式。时间非常紧张（只有两个半月），但我们还是决定试一试。

用开放式决策框架来完成一本书

开放式决策框架列出了组成开放决策制定过程的 4 个阶段。下面是我们在每个阶段中的工作情况（以及开放是如何帮助完成工作的）。

1、 构思

我们首先写了一份草稿，罗列了对项目设想的愿景。我们需要拿出东西来和潜在的“顾客”分享（在这个例子中，“顾客”指潜在的利益相关者和作者）。然后我们约了一些领域专家面谈，这些专家能够给我们直接的诚实的意见。这些专家表现出的热情与他们提供的指导验证了我们的想法，同时提出了反馈意见使我们能继续向前。如果我们没有得到这些验证，我们会退回到我们最初的想法，再决定从哪里重新开始。

2、 计划与研究

经过几次面谈，我们准备在 Opensource.com 上公布这个项目。同时，我们在 Github 上也启动了这个项目，提供了项目描述、预计的时间线，并阐明了我们所受的约束。这次公布得到了很好的效果，我们最初计划的目录中欠缺了一些内容，在项目公布之后的 72 小时内就被补充完整了。另外（也是更重要的），读者针对一些章节，提出了本不在我们计划中的想法，但是读者觉得这些想法能够补充我们最初设想的版本。

回顾过去，我觉得在项目的第一和第二个阶段，开放项目并不会影响我们搞定项目的能力。事实上，这样工作有一个很大的好处：发现并填补内容的空缺。我们不只是填补了空缺，我们是迅速地填补了空缺，并且还是用我们自己从未考虑过的点子。这并不一定要求我们做更多的工作，只是改变了我们的工作方式。我们动用有限的人脉，邀请别人来写作，再组织收到的内容，设置上下文，将人们导向正确的方向。

3、 设计，开发和测试

项目的这个阶段完全围绕项目管理，管理一些像猫一样特立独行的人，并处理项目的预期。我们有明确的截止时间，我们提前沟通，频繁沟通。我们还使用了一个战略：列出了贡献者和利益相关者，在项目的整个过程中向他们告知项目的进度，尤其是我们在 Github 上标出的里程碑。

最后，我们的书需要一个名字。我们收集了许多反馈，指出书名应该是什么，更重要的是反馈指出了书名不应该是什么。我们通过 Github 上的工单收集反馈意见，并公开表示我们的团队将作最后的决定。当我们准备宣布最后的书名时，我的同事 Bryan Behrenshausen 做了很好的工作，分享了我们作出决定的过程。人们似乎对此感到高兴——即使他们不同意我们最后的书名。

书的“测试”阶段需要大量的校对。社区成员真的参与到回答这个“求助”贴中来。我们在 GitHub 工单上收到了大约 80 条意见，汇报校对工作的进度（更不用说通过电子邮件和其他反馈渠道获得的许多额外的反馈）。

关于搞定任务：在这个阶段，我们亲身体会了 Linus 法则：“ 众目之下， 笔误 无所遁形。 With more eyes, all typos are shallow. ” 如果我们像前三本书一样自己独立完成，那么整个校对的负担就会落在我们的肩上（就像这些书一样）！相反，社区成员慷慨地帮我们承担了校对的重担，我们的工作从自己校对（尽管我们仍然做了很多工作）转向管理所有的 change requests。对我们团队来说，这是一个受大家欢迎的改变；对社区来说，这是一个参与的机会。如果我们自己做的话，我们肯定能更快地完成校对，但是在开放的情况下，我们在截止日期之前发现了更多的错误，这一点毋庸置疑。

4、 发布

好了，我们现在推出了这本书的最终版本。（或者只是第一版？）

我们把发布分为两个阶段。首先，根据我们的公开的项目时间表，在最终日期之前的几天，我们安静地推出了这本书，以便让我们的社区贡献者帮助我们测试下载表格。第二阶段也就是现在，这本书的通用版的正式公布。当然，我们在发布后的仍然接受反馈，开源方式也正是如此。

成就解锁

遵循开放式决策框架是 《IT 文化变革指南》 Guide to IT Culture Change 成功的关键。通过与客户和利益相关者的合作，分享我们的制约因素，工作透明化，我们甚至超出了自己对图书项目的期望。

我对整个项目中的合作，反馈和活动感到非常满意。虽然有一段时间内没有像我想要的那样快速完成任务，这让我有一种焦虑感，但我很快就意识到，开放这个过程实际上让我们能完成更多的事情。基于上面我的概述这一点显而易见。

所以也许我应该重新考虑我的 GSD 心态，并将其扩展到 GMD：Get More Done，搞定更多工作，并且就这个例子说，取得更好的结果。

（题图：opensource.com）

作者简介：

Jason Hibbets - Jason Hibbets 是 Red Hat 企业营销中的高级社区传播者，也是 Opensource.com 的社区经理。 他自2003 年以来一直在 Red Hat，并且是开源城市基金会的创立者。之前的职位包括高级营销专员、项目经理、Red Hat 知识库维护人员和支持工程师。

via: https://opensource.com/open-organization/17/6/working-open-and-gsd

作者：Jason Hibbets 译者：explosic4 校对：wxy

本文由 LCTT 原创编译，Linux中国 荣誉推出

真正的组织文化变革有助于弥合你原以为无法跨过的鸿沟

回想一下你最近一次尝试改掉一个个人习惯的事情，你可能遇到过这样的情形，你需要改变你思考的方式并且改掉之前的习惯。这很艰难，你只能试着改变你自己的思维方式。

所以你可能会试着让自己置身于新的环境。新的环境实际上可帮助我们养成新的习惯，它反过来又会促成新的思维方式。

那就是能否成功改变的所在：思考的越多，得到的越多。你需要知道你在改变的原因以及你的目的所在（而不仅仅你要怎么做），因为改变本身往往是短暂和短视的。

现在想想你的 IT 组织需要做出的改变。也许你正在考虑采用像 DevOps 这样的东西。这个我们称之为 “DevOps” 的东西有三个组件：人、流程和工具。人和流程是任何团体组织的基础。因此，采用 DevOps 需要对大多数组织的核心进行根本性的改变，而不仅仅是学习新的工具。

如同其它的改变一样，它也是短视的。如果您将注意力集中在将改变作为单点解决方案 —— 例如，“获得更好的报警工具” —— 你可能只是管中窥豹。这种思维方式或许可以提供一套拥有更多铃声、口哨以及可以更好地处理呼叫轮询的工具，但是它不能解决这样的实际问题：警报不能送达到正确的团队，或者故障得不到解决，因为实际上没有人知道如何修复服务。

新的工具（或者至少一个新工具的想法）创造了一个讨论潜在问题的机会，可以让你的团队讨论对监控的看法。新工具让你能够做出更大的改变 —— 信仰和做法的改变 —— 它们作为你组织的基础而显得更加重要。

创造更深层次的变革需要一种可以全新地改变观念的方法。要找到这种方法，我们首先需要更好的理解变革的驱动力。

清除栅栏

就改革而言，它不同于推翻。这是一条直白且简单的原则，这个原则或许被视作悖论。在这种情况下，存在某种制度或法律；这么说吧，为了简单起见，在一条路上架设了一个栅栏或门。当今的改革者们来到这儿，并说：“我看不到它的用处，让我们把它清除掉。”更聪明的改革者会很好地回答：“如果你看不到它的用处，我肯定不会让你清除它，回去想想，然后你可以回来告诉我你知道了它的用处，我也许会允许你摧毁它。” — G.K Chesterton, 1929

为了了解对 DevOps 的需求 —— 它试图将传统意义上分开的开发部门和运维部门进行重新组合 —— 我们首先必须明白这个分开是如何产生的。一旦我们"知道了它的用处"，然后我们就会知道将它们分开是为了什么，并且在必要的时候可以取消分开。

今天我们没有一个单一的管理理论，但是大多数现代管理理论的起源可以追溯到 弗雷德里克·温斯洛·泰勒 Frederick Winslow Taylor 。泰勒是一名机械工程师，他创建了一个衡量钢厂工人效率的系统。泰勒认为，他可以对工厂的劳动者运用科学分析的方法，不仅可以改进个人任务，也证明发现了有一个可以用来执行任何任务最佳方法。

我们可以很容易地画一个以泰勒为起源的历史树。从泰勒早在 18 世纪 80 年代后期的研究出现的时间运动研究和其他质量改进计划，跨越 20 世纪 20 年代一直到今天，我们可以从中看到六西格玛、精益，等等类似方法。自上而下、指导式管理，再加上研究过程的系统方法，主宰了今天主流商业文化。它主要侧重于把效率作为工人成功的测量标准。

如果泰勒是我们这颗历史树的根，那么我们主干上的下一个主叉将是 20 世纪 20 年代通用汽车公司的 阿尔弗雷德·斯隆 Alfred P. Sloan 。通用汽车公司创造的斯隆结构不仅持续强劲到 21 世纪初，而且在未来五十年的大部分时间里，都将成为该公司的主要模式。

1920 年，通用公司正经历一场管理危机，或者说是缺乏管理的危机。斯隆向董事会写了一份为通用汽车的多个部门提出了一个新的结构《组织研究》。这一新结构的核心概念是“集中管理下放业务”。与雪佛兰，凯迪拉克和别克等品牌相关的各个部门将独立运作，同时为中央管理层提供推动战略和控制财务的手段。

在斯隆的建议下（以及后来就任 CEO 的指导下），通用汽车在美国汽车工业中占据了主导地位。斯隆的计划把一个处于灾难边缘公司创造成了一个非常成功的公司。从中间来看，自治单位是黑盒子，激励和目标被设置在顶层，而团队在底层推动。

泰勒思想的“最佳实践” —— 标准、可互换和可重复的行为 —— 仍然在今天的管理理念中占有一席之地，与斯隆公司结构的层次模式相结合，主导了僵化部门的分裂和孤岛化以实现最大的控制。

我们可以指出几份管理研究来证明这一点，但商业文化不是通过阅读书籍而创造和传播的。组织文化是 真实的 人在 实际的 情形下执行推动文化规范的 具体的 行为的产物。这就是为何类似泰勒和斯隆这样的理论变得固化而不可动摇的原因。

技术部门投资就是一个例子。以下是这个周期是如何循环的：投资者只投资于他们认为可以实现 他们的 特定成功观点的公司。这个成功的模式并不一定源于公司本身（和它的特定的目标）；它来自董事会对一家成功的公司 应该 如何看待的想法。许多投资者来自从经营企业的尝试和苦难中幸存下来的公司，因此他们对什么会使一个公司成功有 不同的 理念。他们为那些能够被教导模仿他们的成功模式的公司提供资金，希望获得资金的公司学会模仿。这样，初创公司孵化器就是一种重现理想的结构和文化的直接的方式。

“开发”和“运维”的分开不是因为人的原因，也不是因为不同的技能，或者放在新员工头上的一顶魔法分院帽；它是泰勒和斯隆的理论的副产品。责任与人员之间的清晰而不可渗透的界线是一个管理功能，同时也注重员工的工作效率。管理上的分开可以很容易的落在产品或者项目界线上，而不是技能上，但是通过今天的业务管理理论的历史告诉我们，基于技能的分组是“最好”的高效方式。

不幸的是，那些界线造成了紧张局势，这些紧张局势是由不同的管理链出于不同的目标设定的相反目标的直接结果。例如：

• 敏捷 ⟷ 稳定
• 吸引新用户 ⟷ 现有用户的体验
• 让应用程序增加新功能 ⟷ 让应用程序保持可用
• 打败竞争对手 ⟷ 维持收入
• 修复出现的问题 ⟷ 在问题出现之前就进行预防

今天，我们可以看到组织的高层领导人越来越认识到，现有的商业文化（并扩大了它所产生的紧张局势）是一个严重的问题。在 2016 年的 Gartner 报告中，57％ 的受访者表示，文化变革是 2020 年之前企业面临的主要挑战之一。像作为一种影响组织变革的手段的敏捷和 DevOps 这样的新方法的兴起反映了这一认识。“影子 IT” 的出现更是事物的另一个方面；最近的估计有将近 30％ 的 IT 支出在 IT 组织的控制之外。

这些只是企业正在面临的一些“文化担忧”。改变的必要性是明确的，但前进的道路仍然受到昨天的决定的约束。

抵抗并不是没用的

Bert Lance 认为如果他能让政府采纳一条简单的格言“如果东西还没损坏，那就别去修理它”，他就可以为国家节省三十亿。他解释说：“这是政府的问题：‘修复没有损坏的东西，而不是修复已经损坏了的东西。’” — Nation's Business, 1977.5

通常，改革是组织针对所出现的错误所做的应对。在这个意义上说，如果紧张局势（即使逆境）是变革的正常催化剂，那么对变化的 抵抗 就是成功的指标。但是过分强调成功的道路会使组织变得僵硬、衰竭和独断。重视有效结果的政策导向是这种不断增长的僵局的症状。

传统 IT 部门的成功加剧了 IT 孤岛的壁垒。其他部门现在变成了“顾客”，而不是伙伴。试图将 IT 从成本中心转移出来创建一个新的操作模式，它可以将 IT 与其他业务目标断开。这反过来又会对敏捷性造成限制，增加摩擦，降低反应能力。合作被搁置转而偏向“专家方向”。结果是一个孤立主义的观点，IT 只能带来更多的伤害而不是好处。

正如“软件吃掉世界”，IT 越来越成为组织整体成功的核心。具有前瞻性的 IT 组织认识到这一点，并且已经对其战略规划进行了有意义的改变，而不是将改变视为恐惧。

例如，Facebook 与人类学家 罗宾·邓巴 Robin Dunbar 就社会团体的方法进行了磋商，而且意识到这一点对公司成长的内部团体（不仅仅是该网站的外部用户）的影响。 扎波斯 Zappos 的文化得到了很多的赞誉，该组织创立了一个部门，专注于培养他人对于核心价值观和企业文化的看法。当然，这本书是 《开放式组织》的姊妹篇，那是一本描述被应用于管理的开放原则 —— 透明度、参与度和社区 —— 可以如何为我们快节奏的互联时代重塑组织。

决心改变

“如果外界的变化率超过了内部的变化率，那末日就不远了。” — Jack Welch, 2004

一位同事曾经告诉我他可以只用 “信息技术基础设施库（ITIL）” 框架里面的词汇向一位项目经理解释 DevOps。

虽然这些框架 似乎 是反面的，但实际上它们都集中在风险和变革管理上。它们简单地介绍了这种管理的不同流程和工具。在 IT 圈子外面谈论 DevOps 时，这一点需要注意。不要强调流程问题和故障，而是显示更小的变化引起的风险 更小 等等。这是强调改变团队文化的有益方式：专注于 新的 功能而不是老问题，是改变的有效中介，特别是当您采用别人的框架进行参考时。

改革不仅仅只是 重构 组织；它也是跨越历史上不可跨越的鸿沟的新途径 —— 通过拒绝把像“敏捷”和“稳定”这样的东西作为互相排斥的力量来解决我之前提到的那些紧张局势。建立注重 结果 胜过 功能 的跨部门团队是一个有效的策略。把不同的团队 —— 其中每个人的工作依赖于其他人 —— 聚集起来围绕一个项目或目标是最常见的方法之一。消除这些团队之间的摩擦和改善沟通能够产生巨大的改进 —— 即使在坚持铁仓管理结构时（如果可以掌握，则不需要拆除孤岛）。在这些情况下，对改革的 抵抗 不是成功的一个指标；而对改革的拥抱才是。

这些也不是“最佳实例”，它们只是一种检查你自己的栅栏的方式。每个组织都会有独特的、由他们内部人员创造的栅栏。一旦你“知道了它的用途”，你就可以决定它是需要拆解还是掌握。

本文是 Opensource.com 即将推出的关于开放组织和 IT 文化指南的一部分。你可以在这注册以便当它发布时收到通知。

（题图 : opensource.com）

作者简介：

Matt Micene 是 Red Hat 公司的 Linux 和容器传播者。从架构和系统设计到数据中心设计，他在信息技术方面拥有超过 15 年的经验。他对关键技术（如容器，云计算和虚拟化）有深入的了解。他目前的重点是宣传红帽企业版 Linux，以及操作系统如何与计算环境的新时代相关。

via: https://opensource.com/open-organization/17/5/what-is-the-point-of-DevOps

作者：Matt Micene 译者：zhousiyu325 校对：apemost，wxy

本文由 LCTT 原创编译，Linux中国 荣誉推出