创新是一种混乱的过程，但是关于创新的故事却很有条理。我们不应该把两者搞混了。

如果说 传统的规划方法已经消亡了，为什么这么多机构还在孜孜不倦地运用那些针对工业革命所设计的规划方法呢？

其中的一个原因是，我们错误地认为创新是可以通过结构化的、线性的过程实现的。我觉得这样做是在混淆关于创新的 故事 和创新这个 过程 本身 —— 两者是截然不同的东西。

创新的过程是混乱和不可预测的，并不遵循井然有序的时间线。过程中充满了重复迭代、突然的改变方向、各式各样的启动和终止、死胡同、失败（但愿是有用的失败），以及很多不可知的变量。创新是混乱的。

但是关于创新的故事却让事情显得很简单，从讲述伟大发明的书籍和文章，到我们（简化了整个过程之后）讲述自己在工作上的成功都是这样。想想你在社交媒体上读的帖子里，有多少都只写了最好的、最愉快的部分吧。

好故事就是这样。我们把一些原本分散的时间点干净利落地整理到一起，有开头、有发展、也有结尾。尽管我们一路上经历了很多没有把握、恐慌、甚至是绝望的时刻，在故事里这些坎坷却都被抹平了，让事情看起来像是从一开始就注定是成功的。

我们不应该把混乱的过程和简化了的故事搞混。否则，我们会错误地认为可以使用在简单线性过程中所使用的同样的方法迎接创新的挑战。换句话说，我们将适用于一种类型的活动（比较偏死记硬背、机械和规则性的任务）的管理技术应用在了并不适用的另一种类型的活动（更加有创造性的、非线性的工作，需要自主性和试验）上。

一个创新的故事

下面这个故事可以很好地说明这一点。这是我 最喜欢举的例子 之一。

在 1970 年代，英国的摩托车行业怎么也想不明白为什么他们在美国的市场份额急剧下降，而本田公司的市场份额却急速攀升。他们雇佣了波士顿咨询公司（刚好是我之前的雇主）帮助他们找出问题所在。波士顿咨询搜集了一些历史数据，回看了二十年的历史事件，总结出了一个井井有条的、线性的故事，可以很好地解释本田公司的成功。

波士顿咨询的结论是，本田公司使用了一个巧妙的策略：通过一种可以以更低价格销售的偏小型摩托车进入美国市场，并且借助于他们在日本本土市场发展出来的规模经济，在美国市场使用低价策略发展市场份额，然后等到需求进一步增长的时候，再利用更大的规模经济发展他们在美国的市场份额。在所有人的眼中，本田公司都表现得非常出色，不仅发挥了自己的优势，还非常透彻和精准地理解了新的目标顾客：美国消费者。他们智胜一筹，通过一个执行得很好的计划占领了先机，胜过了竞争对手们。

这个故事 听上去 很厉害，但是实际情况没有这么简单。

没错，本田公司 确实 是想进入美国摩托车市场。他们最初是想 效仿在美国的竞争对手，也制造美国人似乎更喜欢的大型摩托车。但是大型摩托车并不是本田公司的强项，他们生产的大型摩托车存在可靠性上的问题。更糟的是，他们的产品和市面上的其它产品没有什么差别，所以并不能脱颖而出。简单来说，他们的产品销售额表现平平。

但是在一次奇妙的巧合里，本田公司出访美国的日本代表们带了几辆自己开的摩托车。这些摩托车和本田公司试图在美国市场上销售的摩托车完全不同，它们更为小巧灵活、不那么笨重、更有效率，并且一般来说也更便宜。西尔斯公司（LCTT 译注：美国零售业巨头）注意到了这些小巧的摩托车，并且和日本代表达成了一项协议，让西尔斯公司可以在他们在美国的商店里出售这种被称为“超级幼兽”的新型摩托车。

剩下的故事已经载入史册。超级幼兽成为了 史上最畅销的机动车，并且本田公司 至今仍然在生产超级幼兽。

事后看来，将超级幼兽带到美国的一连串事件似乎很有逻辑，近乎无聊了。但是本田公司的成功和“巧妙的计划”没有什么关系，而更应该归功于一些（大多数人不愿意承认的）机缘巧合。

开放（并且混乱的）创新

机构（特别是领导们）喜欢把成功说成是一件计划之内的事情 —— 好像成功人士可以驾驭混乱，并且几乎可以预测未来。但是这些言论都是事后诸葛亮罢了，他们在讲述自己充满偶然性的经历的时候会刻意将无序的事情整理一番，对于毫无确定性的事情也会说“我们就是想要那么做的”。

但是正如我前面说的，我们不应该相信这些故事是创新过程的真实还原，也不应该在这种错误的假设的基础之上去构建未来的方案或者实验。

试想有另一家摩托车制造商想要复制本田公司在超级幼兽上的成功，就逐字逐句地照搬波士顿咨询总结的故事。由于本田公司成功的 故事 听上去是如此有逻辑，并且是线性的，这家新公司也许会假定他们可以通过类似的程序得到同样的结果：制定目标、谋划行动，然后针对可预期的结果进行执行。但是我们知道本田公司并不是真的靠这种“制定、谋划、执行”的方式赢得他们的市场份额的。他们是通过灵活性和一点运气获得成功的 —— 更像是“尝试、学习、修改”。

当我们可以真正理解并且接受“创新过程是混乱的”这个事实的时候，我们就可以换种方式思考如何让我们的机构实现创新了。与其将资源浪费在预先制定的计划上，强迫 创新以一种线性时间线的方式发生，我们不如去构建一些开放并且敏捷的机构，可以 在创新发生的时候做出及时的响应。

几年前红帽公司发布一个包含了重大技术升级的产品的新版本的时候，我就看到了这样的方法。红帽企业级 Linux 5.4 版本 首次完全支持了一种被称为基于内核的虚拟机（KVM）的技术。这对于我们来说是一个重大的创新，不仅可以为顾客和合作伙伴带来巨大的价值，也有望为开源社区带来巨大的价值。

这项技术正在快速演进。幸运的事，因为我们是一个开放的机构，我们具有足够的适应能力，可以在这项创新发生的时候做出响应，从而帮助我们的顾客和合作伙伴可以更好地利用它。这项技术太重要了，并且竞争格局也太不稳定了，以至于我们没有理由要等到像 6.0 版本这样的里程碑时刻才出手。

如果你回看红帽企业级 Linux 已经存档的发行说明，你会发现它读起来并不像一个典型的软件创新的故事。一次改变游戏规则的进展突然出现在一个没有预测到的、并不起眼的时刻（5.4 版本），而不是一个事先计划好的重要里程碑时刻（6.0 版本）。事后看来，我们现在知道 KVM 这种“大爆炸”级别的进步是足够担得起 “6.0 版本”这样的里程碑式的名字的。但是创新并不是按照这样的剧本发生的。

不要误解我，机构仍然需要保持出色的运转，高效完成执行性的任务。但是 不同的挑战需要不同的方法去应对，我们需要能够更好地建立灵活的机构，以及对 意想不到和不可知的事情 能够做出更好的响应。

一个在计划工作（以及按照计划执行）上做得很出色的公司很可能会得到他们计划要得到的结果。但是如果成功还取决于我们没有预测或者无法预测的的事情，那么仅仅精准地按照计划执行是不是就不够了？

via: https://opensource.com/open-organization/19/6/innovation-delusion

作者：Jim Whitehurst 选题：lujun9972 译者：chen-ni 校对：wxy

本文由 LCTT 原创编译，Linux中国 荣誉推出

随着创新步伐的增加, 长期规划变得越来越困难。让我们重新思考一下我们对变化的反应方式。

几乎每一天，新的技术发展都可能会动摇那些甚至最复杂、最完善的商业计划。组织经常发现自己需要不断努力适应新的环境，这导致了他们对未来规划的转变。

根据 CompTIA 2017 年的研究，目前只有 34% 的公司正在制定超过 12 个月的 IT 架构计划。从长期计划转变的一个原因是：商业环境变化如此之快，以至于几乎不可能进一步规划未来。CIO.com 说道，“如果你的公司正视图制定一项将持续五到十年的计划，那就忘了它。”

我听过来自世界各地无数客户和合作伙伴的类似声明：技术创新正以一种前所未有的速度发生着。

其结果是长期规划已不复存在。如果我们要在这个新世界取得成功，我们需要以不同的方式思考我们运营组织的方式。

计划是怎么死的

正如我在《 开放式组织 The Open Organization 》中写的那样，传统经营组织针对工业经济进行了优化。他们采用等级结构和严格规定的流程，以实现地位竞争优势。要取得成功，他们必须确定他们想要实现的战略地位。然后，他们必须制定并规划实现目标的计划，并以最有效的方式执行这些计划，通过协调活动和推动合规性。

管理层的职责是优化这一过程：计划、规定、执行。包括：让我们想象一个有竞争力的优势地位；让我们来配置组织以最终达成目标；然后让我们通过确保组织的所有方面都遵守规定来推动执行。这就是我所说的“机械管理”，对于不同时期来说它都是一个出色的解决方案。

在当今动荡不定的世界中，我们预测和定义战略位置的能力正在下降，因为变化的速度，新变量的引入速度正在加速。传统的、长期的、战略性规划和执行不像以前那么有效。

如果长期规划变得如此困难，那么规定必要的行为就更具有挑战性。并且衡量对计划的合规性几乎是不可能的。

这一切都极大地影响了人们的工作方式。与过去传统经营组织中的工人不同，他们为自己能够重复行动而感到自豪，几乎没有变化和舒适的确定性 —— 今天的工人在充满模糊性的环境中运作。他们的工作需要更大的创造力、直觉和批判性判断 —— 更多的需要背离过去的“常规”，以适应当今的新情况。

以这种新方式工作对于价值创造变得更加重要。我们的管理系统必须专注于构建结构，系统和流程，以帮助创建积极主动的工人，他们能够以快速和敏捷的方式进行创新和行动。

我们需要提出一个不同的解决方案来优化组织，以适应不同的经济时代，从自下而上而不是自上而下开始。我们需要替换过去的三步骤 —— 计划、规定、执行，以一种更适应当今动荡天气的方法来取得成功 —— 尝试、学习、修改。

尝试、学习、修改

因为环境变化如此之快，而且几乎没有任何预警，并且因为我们需要采取的步骤不再提前计划，我们需要培养鼓励创造性尝试和错误的环境，而不是坚持对五年计划的忠诚。以下是以这种方式开始工作的一些暗示：

• 更短的计划周期（尝试）。 管理者需要考虑的是他们可以快速尝试的短期实验，而不是在长期战略方向上苦恼。他们应该寻求方法来帮助他们的团队承担计算风险，并利用他们掌握的数据来对最有利的路径做出最好的猜测。他们可以通过降低开销和让团队自由快速尝试新方法来做到这一点。
• 更高的失败容忍度（学习）。 更多的实验频率意味着更大的失败机会。与传统组织相比，富有创造力和有弹性的组织对失败的容忍度要高得多。管理者应将失败视为学习的机会，在他们的团队正在运行的测试中收集反馈的时刻。
• 更具适应性的结构（修改）。 能够轻松修改组织结构和战略方向，以及在条件需要时愿意这样做，是确保组织能够根据快速变化的环境条件发展的关键。管理者不能再拘泥于任何想法，因为这个想法证明自己对实现短期目标很有用。

如果长期计划已经消亡，那么就可以进行长期的短期实验。尝试，学习和修改，这是在不确定时期前进的最佳途径。

订阅我们的每周实事通讯以了解有关开源组织的更多信息。

via: https://opensource.com/open-organization/18/3/try-learn-modify

作者：Jim Whitehurst
译者：MjSeven
校对：wxy

本文由 LCTT 原创编译，Linux中国 荣誉推出

这本开放式组织的最新著作是大规模体验开放的手册。

我们于 2015 年发表 开放组织 Open Organization 后，很多各种类型、各种规模的公司都对“开放式”文化究竟意味着什么感到好奇。甚至当我跟别的公司谈论我们产品和服务的优势时，也总是很快就从谈论技术转移到人和文化上去了。几乎所有对推动创新和保持行业竞争优势有兴趣的人都在思考这个问题。

不是只有 高层领导团队 senior leadership teams 才对开放式工作感兴趣。红帽公司最近一次调查 发现 81% 的受访者 同意这样一种说法：“拥有开放式的组织文化对我们公司非常重要。”

然而要注意的是。同时只有 67% 的受访者 认为：“我们的组织有足够的资源来构建开放式文化。”

这个结果与我从其他公司那交流所听到的相吻合：人们希望在开放式文化中工作，他们只是不知道该怎么做。对此我表示同情，因为组织的行事风格是很难捕捉、评估和理解的。在 Catalyst-In-Chief 中，我将其称之为“组织中最神秘莫测的部分。”

《开放式组织》认为， 在数字转型有望改变我们工作的许多传统方式的时代，拥抱开放文化是创造持续创新的最可靠途径。当我们在书写这本书的时候，我们所关注的是描述在红帽公司中兴起的那种文化--而不是编写一本如何操作的书。我们并不会制定出一步步的流程来让其他组织采用。

这也是为什么与其他领导者和高管谈论他们是如何开始构建开放式文化的会那么有趣。在创建开放组织时，很多高管会说我们要“改变我们的文化”。但是文化并不是一项输入。它是一项输出——它是人们互动和日常行为的副产品。

告诉组织成员“更加透明地工作”，“更多地合作”，以及“更加包容地行动”并没有什么作用。因为像“透明”，“合作”和“包容”这一类的文化特质并不是行动。他们只是组织内指导行为的价值观而已。

要如何才能构建开放式文化呢？

在过去的两年里，Opensource.com 社区收集了各种以开放的精神来进行工作、管理和领导的最佳实践方法。现在我们在新书 《The Open Organization Workbook》 中将之分享出来，这是一本更加规范的引发文化变革的指引。

要记住，任何改变，尤其是巨大的改变，都需要承诺、耐心，以及努力的工作。我推荐你在通往伟大成功的大道上先使用这本工作手册来实现一些微小的，有意义的成果。

通过阅读这本书，你将能够构建一个开放而又富有创新的文化氛围，使你们的人能够茁壮成长。我已經迫不及待想听听你的故事了。

本文摘自 《Open Organization Workbook project》。

via: https://opensource.com/open-organization/17/12/whitehurst-workbook-introduction

作者：Jim Whitehurst 译者：lujun9972 校对：wxy

本文由 LCTT 原创编译，Linux中国 荣誉推出